Quando un'azienda valuta l'adozione di un nuovo gestionale, si trova generalmente a interfacciarsi con un unico referente: il rivenditore del software. È quest'ultimo a presentare la soluzione, formulare l'offerta economica, stimare le attività necessarie e accompagnare l'azienda durante la fase di implementazione. Un approccio pratico e consolidato, che presenta però un limite strutturale: chi ha un interesse commerciale nella vendita del prodotto è anche chiamato a valutarne l'effettiva necessità e adeguatezza rispetto alle esigenze dell'azienda.
Non si tratta di mettere in discussione la buona fede di chi vende, ma di riconoscere una dinamica che deriva direttamente dal modello di remunerazione su cui si basa il rapporto.
Dove nasce il conflitto
Il modello di business di un rivenditore si fonda legittimamente sulla vendita delle licenze software e sulle attività di implementazione. Di fronte a una richiesta di portata limitata, la soluzione più immediata è spesso accoglierla senza particolari approfondimenti. Quando, invece, il progetto richiede un investimento significativo in termini di analisi e lavoro, un system integrator professionale dovrebbe essere in grado di valutare le reali necessità, individuare possibili alternative e, se necessario, sconsigliare determinate soluzioni. È proprio in queste situazioni che emerge il valore della consulenza: dedicare tempo a verificare se un intervento sia davvero necessario significa, infatti, rinunciare a fatturare quel tempo per altre attività.
L'interesse del cliente è differente: realizzare un progetto con il perimetro di intervento più essenziale possibile, in modo da risolvere il problema concreto riducendo tempi, costi e complessità.
Finché gli obiettivi delle due parti coincidono, la collaborazione procede senza particolari attriti. Quando, però, gli interessi iniziano a divergere — una situazione che può presentarsi in qualsiasi progetto — diventa determinante capire quale prospettiva guiderà le decisioni. In assenza di un meccanismo di valutazione indipendente, il rischio è che prevalga la logica commerciale di chi gestisce il progetto, anziché quella che garantisce il maggior beneficio per il cliente.
Cosa cambia con una guida indipendente
Una guida indipendente permette di affrontare le decisioni progettuali partendo dalle esigenze dell'azienda, anziché dalle caratteristiche di una specifica soluzione software.
Significa, ad esempio, valutare se una funzionalità standard sia realmente adeguata ai processi aziendali, se sia opportuno modificare alcune modalità operative oppure se una personalizzazione sia effettivamente necessaria.
Il ruolo di chi governa il progetto è aiutare l'azienda a compiere queste scelte con consapevolezza, considerando non soltanto i costi iniziali, ma anche le conseguenze organizzative e gestionali nel tempo.
In concreto, per il cliente questo approccio si traduce in tre vantaggi principali:
- La scelta del software parte dalle esigenze reali. Prima si analizzano i requisiti aziendali, poi si individua la soluzione più adatta a soddisfarli, senza partire dalle funzionalità disponibili a catalogo.
- Le stime vengono sottoposte a una verifica indipendente. Un preventivo da 80 giornate di lavoro, valutato da un professionista con esperienza su numerosi progetti analoghi, può essere analizzato con maggiore consapevolezza, individuando eventuali margini di ottimizzazione.
- Il perimetro del progetto rimane sotto controllo. Ogni nuova richiesta emersa durante l'implementazione viene valutata in base alla sua reale utilità e priorità per l'azienda, anziché al solo valore economico che genera.
Non è una critica ai rivenditori
Un partner tecnico competente resta una figura fondamentale: conosce il software, ne cura la configurazione e ne garantisce la manutenzione nel tempo. L'obiettivo non è sostituirlo, ma distinguere le responsabilità. Chi realizza un'opera non dovrebbe essere anche l'unico responsabile della supervisione dei lavori: una distinzione di ruoli che non mette in discussione le competenze del costruttore, ma contribuisce a tutelare gli interessi del committente.
Nelle grandi organizzazioni, questa separazione è una prassi consolidata: il system integrator si occupa dell'implementazione, mentre un PMO interno o un project manager esterno ne monitora l'avanzamento, i costi e la coerenza con gli obiettivi iniziali. Nelle PMI, invece, la dimensione più contenuta dei progetti e i vincoli di budget portano spesso a rinunciare a questa seconda figura. Una scelta che può rivelarsi particolarmente onerosa proprio in questi contesti, dove mancano spesso risorse interne con il tempo e le competenze necessarie per governare il progetto e mantenerlo allineato agli obiettivi aziendali.
Un approccio indipendente, orientato al cliente
Invenire Srl non vende software e non abbiamo interessi commerciali legati alla vendita delle licenze. Per quanto riguarda Odoo, gestiamo direttamente l'analisi, l'implementazione e lo sviluppo, mantenendo la libertà di valutare ogni scelta in base alle reali esigenze del cliente, senza vincoli commerciali o obiettivi di vendita.
Nei progetti SAP e nelle soluzioni enterprise adottiamo un approccio diverso: interveniamo nelle fasi di project management, analisi dei requisiti e coordinamento dei system integrator, senza occuparci direttamente dell'implementazione.
Questa scelta comporta la rinuncia ad alcune opportunità commerciali, ma riflette un principio per noi fondamentale: mantenere l'indipendenza necessaria per consigliare al cliente di ridimensionare il perimetro di un progetto quando le attività previste superano ciò che è realmente necessario.
Se state valutando un progetto ERP e volete un parere indipendente contattateci.